Киевский клуб любителей астрономии "Астрополис"
Название: Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.
Появилось время спать и ничего не делать, но оказалось, что я это разучился делать.
Предлагаю вам свои заметки. Беру на грудь не легкое обязательство выдавать на гора по пять тысяч знаков в неделю.
Вероятно, я начал манипулировать людьми гораздо раньше, чем понял, как это делать так, чтобы людям это нравилось. И сейчас это не всегда получается. Когда моему сыну не было и трех месяцев, он понял, что лучший способ привлечь наше внимание не кричать, а покашливать. Только тогда он гарантированно получал и папу, и маму, их лица и руки. С возрастом, нам приходиться более разнообразить свои приемы, для того чтобы привлекать внимание близких, либо людей, внимание которых помогает нам выжить, жить лучше.
Если вы не хотите работать руками, как бы это не выглядело – сидеть за компьютером, пахать землю, паять контакты, а все-таки хотите играть во взрослые игры управления, если не дай Бог, вы заимели подчиненных – вам надо научиться ими манипулировать, иначе они начнут манипулировать вами.
Всякий раз, когда я встречаю руководителя, который по каким-то причинам полагается только на систему «конструктивных деловых отношений» либо «систему мотивации разработанной в компании» я начинаю искать того, кто на самом деле управляет этим человеком, и обычно это не его начальник. Обычно это его подчиненные. Замечательная команда людей, которые всегда на месте, когда у них все получается, и всегда могут объяснить, почему у них не получается. И так до самого верха. И только маржа дает представление финансовому директору о том, как долго эта вся конструкция, состоящая из ленивых уставших от жизни и усталости раздолбаев сможет получать свою зарплату.
Процесс превращения из подчиненных команду бездельников достаточно прост. Процесс превращения количества людей в структурные подразделения предприятия – всегда сложен. Требует затрат финансовых и временных. Требует желания и нервов.
Год назад у меня случилась катастрофа. Пришло осознание того, что меня никто не хвалит и не ценит. Был только один у меня замечательный хозяин, которого я до сих пор люблю – Наталья Анатольевна, которая всегда хвалила меня. У нее даже на мой вызов стоял Карлсон со словами «Малыш, ну ты же знаешь – я же лучший!». Друзья, хозяева, коллеги пожимали плечами – да ты себя хвалишь раньше, чем мы успеваем это сделать! Я перестал себя хвалить и заработал жесточайшую депрессию. Слава Богу, была пара человек, которые не дали мне умереть. Надо себя хвалить, хвалить, как об этом писал Леви: если сделал что-то правильное – похвали себя, но никогда не стоит себя хвалить просто за то, что ты есть. За то, что ты есть, тебя должны хвалить родные и подчиненные – тогда это будет означать то, что ты несешь за них ответственность, отвечаешь за их поступки и существование. Так же это будет означать, что они сели тебе на шею.
Я не очень удачливый бизнесмен, но почему-то оказался хорошим управленцем, кризис - менеджером. Зачастую мне не удается долго и плодотворно управлять компаниями, которые не испытывают кризис. Да я там особо и не нужен. В такие компании тяжело попасть. Если компания существует достаточно долго, и «друзья и знакомые кролика» все-таки умудряются выжить конкурентный менеджмент – тогда да, тогда я появляюсь, ненадолго.
За последние пять лет я казал помощь четырнадцати предприятиям. Двум не смог помочь. Одному навредил. Так, как эти заметки будут читать многие из тех, с кем я работал, сразу скажу – это предприятие находится… нет, лучше не так, это предприятие занимается мебелью из натурального дерева. Так что если вы не мебельщики, значит я вашему предприятию хоть в чем-то, но помог больше, чем навредил. Да и вообще – если вы имеете на своем предприятии человека, который имеет подчиненного, то этот человек или вредит, или помогает предприятию. К моему сожалению, святое «ничегонеделанье» уже не работает. От доброкачественных опухолей современные предприятия умирают.
Цель этих заметок: систематизировать мой опыт по управлению предприятиями. Озвучить обнаруженные мной взаимосвязи, попытаться увязать это с теорией «трех процессов» на предприятии.
Задачей этих заметок является написать статьи, которые помогут вам понимать, что написано в замечательных книгах по маркетингу и финансовому менеджменту Котлера и Савчука. Не знаю, не уверен, но иногда мне кажется, что без этих книг ничего бы у меня не получилось. Постарайтесь приобрести их, и прочитать параллельно. Если вы это сделаете, то вам останется только прочитать эти заметки и внедрить все самое лучшее на своем предприятии. А это. как показал мой опыт – возможно.
Еще рекомендую «Снег на листьях» Карелина – эта самая лучшая книга по НЛП для собственных нужд.
«Цель» Голдратт Э. – на эту книгу мы будем ссылаться довольно часто. В свое время она не дала мне сойти с ума.
Будут и другие книги, но эти надо иметь под рукой обязательно.
Невозможно быть хорошим управленцем, и при этом не быть эгоистом. При этом очень сложно оставаться порядочным человеком, но оказывается можно вести себя доброжелательно. Мой учитель доброжелательности, Сергей Борисович, после того как я совершил нелицеприятный поступок, который его достаточно подставил, дал мне почитать Венедикта Ерофеева «Москва - Петушки», надеюсь своей цитатой, в которой раскрывается сущность карьерного роста в устоявшихся социумах, я заинтересую вас прочесть эту матерную поэму, отголосок высокого Нерва.
«И вот - я торжественно объявляю: до конца моих дней я не предприму ничего, чтобы повторить мой печальный опыт возвышения. Я остаюсь внизу и снизу плюю на всю вашу общественную лестницу. Да. На каждую ступеньку лестницы - по плевку. Чтоб по ней подыматься, надо быть п.. Удалено!..м выкованным из чистой нержавеющей стали. А я - не такой.»
Эти заметки для тех из вас, которые хотят стать управленцами, но при этом, хм, сохранить свою природную ориентацию.
О прибыли.
Я определяю прибыль, как сумму денежных средств, которые собственник предприятия может потратить на обеспечение собственных потребительских потребностей.
Так же я формулирую, что у предприятия нет иной прибыли, кроме тех денег, которые изымает собственник для обеспечения собственных потребительских потребностей.
Для меня введение определения прибыли – начало и конец моей работы. Практически всегда меня привлекали на работу, потому что предприятие не приносило прибыли. И всегда я покидал предприятие, когда собственники начинали вмешиваться в дела предприятия.
Понятие прибыли внутри предприятия отсутствует, его нет. Собственник – это паразит, враг предприятия. Он изымает у предприятия или жир, или кровь. Современные предприятия – это хищники, это не дойные коровы. Они не могут производить молоко – хранение его слишком дорого и оно может испортиться в банках. Поэтому – или жир, или кровь.
Прибыль имеет много теней. Ее часто путают с доходом и маржой, она любит спрятаться на складе. Очень часто ее пытаются измерять в процентах и коэффициентах. Ее ищут в остатках на счете, в сейфах и кассах, а налоговики находят их в «дополнительных благах, не определенных коллективным договором и не задействованных для обеспечения основной производственной деятельности».
Но если цель предприятия – приносить прибыль, но внутри предприятия прибыли нет, то как понять – эффективно предприятие работает, или нет? А никак. Нет, и не может быть механизмов, которые помогут вам оценить эффективность предприятия, с точки зрения прибыли. Прибыль находится снаружи предприятия, и все попытки оценить работу предприятия в данный момент, на основании денег, которые мы изъяли в предыдущем периоде – только допущение. Никто не может вам гарантировать, что затраты, которые вы произведете в этом периоде будут подтверждены деньгами клиентов предприятия. Поэтому предприниматель и есть человек «который ведет свою деятельность с целью получения прибыли на свой страх и риск». А менеджер такой ответственности не несет, максимум – его могут уволить.
Маленькое отступление. Я в последнее время часто слышу о том, что за рубежом подвергают уголовному преследованию менеджеров коммерческих организаций. То они акции завысят, то о ценах договорятся. На самом деле, таковое преследование людей, которые не являются владельцами орудия производства, является свидетельством рабовладельческого государства. Ведь человек не украл, не присвоил себе ценности, он просто «поломал станок», помешал процессу, как вещь, и как вещь – поломали его.
Вернемся к следствиям правильного определения прибыли. Задачей менеджера, в связи с противоречием ответственности его и собственника, является прогноз поступления денежных средств для собственника. Задача собственника – проверка и контроль затрат предприятия. Потому что самый простой получить прибыль – ничего не тратить на предприятии, все деньги тратить на себя, а самая тяжелая задача – привлечь деньги, и чем больше денег привлекается, тем большая работа совершается менеджером.
В жизни – все не так. Чем думать о том. как привлечь деньги, за которыми охотится куча народу, менеджер демонстрирует контроль затрат. И собственники подыгрывают ему в этом. Проще не тратить, чем зарабатывать. Именно собственники становятся инициаторами поиска денежных поступлений, а не менеджеры.
Когда рядом стоят собственник и менеджер, то они, говоря ободном и том же, думают по-разному. То что для одного из них – затраты, для другого – ресурсы. Они - непримиримые враги, потому, что один из них постоянно изымает ресурсы из предприятие, а другой увеличивает затраты.
Часто ли вы видели такую картину? Я – очень редко. Обычно существует только одна точка зрения. И чем богаче собственник, тем крупнее шрифт написания на лбу.
Хотите быть менеджером по развитию? Приготовьтесь к тому, что собственник будет вас терпеть ненавидеть, из-за того, что вы постоянно говорите ему о его прибыли. Поэтому вы набивайте себе цену, потому что вы будете все одно ненавидимы, потому, как вы его затраты, будете называть ресурсами предприятия, а его деньги, выдавать ему же по утвержденному им же финансовому плану. А он хочет свободы.
А менеджеры будут вас ненавидеть, потому что вы будете заставлять их работать в той сфере, в которой они понимают больше вашего, и потому, что вы выдерните у них палочку-выручалочку – сокращение затрат. А привлекать ресурсы они никогда не умели.
Понимание ресурсов как затрат – простой и незамысловатый костыль для идиотов. Берешь доход, вычитаешь из него затраты и получаешь что?
Берешь затраты, прибавляешь рентабельность на единицу и получаешь что?
А получаешь ты зачастую виртуальные деньги, на которые тебе надо оплатить совсем не виртуальные счета, а цена хранимого на складе товара, совсем не то, что можно потратить на новый год.
Но об этом мы еще поговорим.
Об управлении.
Наверное, стоит разделить основные аспекты управления на коммерческом предприятии на несколько составляющих:
1. Формирование состояния психологической готовности управлять.
2. Создание среды управления.
3. Внедрение инструментов управления.
4. Формализация элементов корпоративной культуры.
Формирование состояния психологической готовности руководителя, создание внутренней среды для принятия решений на словах просто: достаточно заставить себя открыть рот и отдать приказ. На самом деле это состояние может никогда не прийти. Организовать свою работу как Михаэль Шумахер организовывал свои победы – быть первым в гонке не совершив не единого обгона на трассе – невозможно, невозможно бороться как в альпинизме только со своей слабостью и средой. Вас всегда будет подстерегать внимание и зависть, любопытство и доброжелательность со стороны коллектива. Кто-то положит на вас глаз, кто-то подложит в карман вашей куртки кости черного петуха и клубок ниток с иголками. Всегда будут люди, которые захотят лоббировать через вас свои интересы.
Стивен Кинг замечательно отметил, что коллектив подобен бензину, который состоит из нескольких процентов настоящего топлива и девяноста процентов всякого дерьма. Присовокупив при этом, что это закон природы, и он не вчера родился, чтобы попытаться это изменить. Если вы – истинное топливо, вы будете гореть, и сгорать.
Замечательная книга Карелина, «Снег на листьях», учит, как с помощью методов НЛП находить в себе источник мастерства, источник силы. Ничего особенного там нет, надо просто погружать себя в состояние своего успеха. Спокойного успеха, либо куража – это уже зависит от ситуации и вашего имиджа. Я, обычно, погружаю себя в состояние актера, который играет роль, пускай полную неприятных диалогов и сцен, но которую я могу оставить за пределами сцены.
Обычная моя ошибка: я забываю оставить работу и приношу ее домой. Наверное, надо воспользоваться советом психотерапевта из «ДДД» и всегда приходить домой пешком, шагать минут пятнадцать, не меньше, перед тем как перешагнуть порог.
Другая моя ошибка – я опираюсь на коллектив при формировании этого самого «состояния», забывая о том, что подчиненные должны видеть во мне результат, а не процесс. Подчиненные и коллеги не должны знать и понимать, каких трудов вам стоит быть свежим и подтянутым, аккуратно одетым. Чуть позже мы поговорим о таких качествах сильного руководителя:
• Сильный руководитель демонстрирует способность принимать решения.
• Сильный руководитель демонстрирует способность контролировать выполнение своих решений и всегда демонстративно наказывает за их невыполнение.
• Сильный руководитель демонстрирует неожиданность принятия решений.
В этих правилах утверждается особенность «сильного» руководителя, а не руководителя вообще. Если ваши подчиненные начнут видеть процесс вашей работы, то они начнут под вас подстраиваться, и ваши действия перестанут носить для них неожиданный характер. Это приведет к тому, что кто-то станет вас больше ценить, а кто-то подсидит, из более молодых и быстрых. Но самое главное – собственник вас запишет в разряд исполнителей, а не руководителей. Надо понимать, что для собственника, либеральный руководитель – никто.
Отдельного упоминания заслуживает обучение своих сотрудников. Лучший способ приобрести надежных товарищей и друзей, но для этого вам надо время и отсутствие собственников на предприятии как минимум четыре месяца. Это редко случается, и готовьтесь к тому, что это никто не оценит. Никто.
Я всегда имею запас времени, всегда выполняю приказ собственника первым, готовлю дело заранее и забываю о нем. Всегда, в зависимости от ситуации у меня есть возможность продемонстрировать неожиданность решения. Когда человек совершил ошибку и его надо уволить и это понятно всем, и вы получили «добро» от собственника – не увольняйте. Пусть морщат лбы и думают: зачем вы это сделали – «не уволили», но когда они смирятся с этим, и забудут – увольте. Объясните собственнику, что вам понадобилось время подтянуть за человеком хвосты.
Люди ценят жестокость.
Если вы будете подставлять под удары не собственное кресло, я имею в виду вашу должность, а свое сердце, если кто-нибудь увидит вашу заинтересованность – вам это выльется и в нервы и в деньги. Не подставляйте под удары свое сердце, никогда ничего и никого не защищайте грудью. Помогайте людям своим равнодушием и умом, и всегда заставляйте расплачиваться за долги и услуги. Расплата за долги – как наказание щенка: через день бить нельзя, щенок забудет о своем проступке, и будет воспринимать наказание как обиду, нанесенную не за что.
Вы, может быть, думаете: какая неприглядная картина! Не хочу быть таким! А вы оглянитесь, посмотрите на руководителей, с которых вам хочется брать пример. Они что, рвут на себе рубашку? Бросаются на амбразуры? Скорее всего, они улыбчиво и доброжелательно смотрят на вас, перебирая в кулаке ваши нежные места. Встречают своих врагов объятиями, а победы – как сами-собой разумеющиеся вещи.
Надо понимать, что сила – это не крик. Сила – это демонстрация способности совершать поступки.
Страх. Страх – это ветер. Никогда не становитесь препятствием для страха. Тогда он пройдет сквозь вас, а вы останетесь сами собой, неизмененными. Если вы станете на его пути – он или изменит вас, или собьет с ног, не даст достигнуть цели.
«Страх убивает разум. Страх — это малая смерть, несущая забвение. Я смотрю в лицо моему страху, я дам ему пройти сквозь меня. И когда он пройдет сквозь меня, я посмотрю ему вслед. Там, где прошел страх, не осталось ничего. Там, где прошел страх, останусь только я…» (Герберт, «Дюна»).
Ваши поступки и анализ их последствий – вот определение ответственности. Страх перед ответственностью – это боязнь совершать поступки и отсутствие анализа. Подготовить свой поступок – это значит проанализировать варианты. Руководить – это значит заставлять себя думать и анализировать. Думать о своем интересе и анализировать интересы других людей. Страх вам не оставляет на это времени. Если вы стали препятствием для чужого страха – он унесет вас вместе с собой.
Организация своего времени полностью завязана на организацию времени для подготовки состояния психологической готовности. В этом вам поможет моделирование ситуаций из вашего опыта. Вам в этом не помогут люди и вещи, которые вас окружают. Вы рискуете стать их заложниками.
Гештальт. Образы, в которых вы чувствуете себя комфортно, когда вы побеждаете. Лучше быть побежденным, чем мертвым. Лучше гореть, чем гнить.
Необходимость перемен находится внутри вас, как желание. Перемены – это ваши поступки, а не желания. Все исходит от вас, поэтому не ищите помощи в окружающих, иначе не вы поменяете их, а они изменят вас.
перечитайте, немного подредактировал